2017年已經過了一半，回顧半年，成為醫藥圈小企業主最看不懂、不想聽、沒法看、最難熬的一年。之所以成為這樣，不僅受兩票制、營改增等一系列政策出臺，也受到近期越來越嚴格的GMP飛檢，國家旨意在剝離中小藥企那點微薄的利潤，而OTC市場的疲軟和增長乏力，傳統局面已經巨頭林立，行業并購風潮盛行，也側面的反應了現在在渠道運營上處于劣勢地位的中小企業面臨舉步維艱。

　　雖然醫藥行業已經步入低速成長，整合的階段，但是企業運營成本卻在飛速上漲。對于大企業，因為有人才、資金、渠道、品牌、資源等多方面的積累，何去何從還可以運籌帷幄。對于資金鏈緊張，壓貨嚴重的中小企業而言，一個決策不慎，就有可能讓幾十年的辛苦經營化為泡影，所以當有好幾個小企業主跟筆者聊想自建渠道來迎合國家兩票制的時候，筆者替他們算了一筆賬。

　　一個年產值2個億左右的中成藥企業，要構建一個全國的營銷團隊，大概每個省要招聘從經理到底層業務員是20個左右的人力成本，欠發達省份可以適當減量，為了維持正常工作的展開，也要大概10個左右的人員，每個省還有辦公場地租賃費用，按照現在行情，省區銷售經理給20W一年+提成，業務員給5K一個月+提成來算人力成本，房租按2萬一年，算下來接近600萬成本。而很多時候，一個優秀的業務員，絕對不是5K這樣的薪水能招得到，還有各種客情成本，各種潛規則收入并沒有算上，筆者可以肯定的說，過1000萬的成本輕輕松松。然而，很多上市年產值幾個億的藥企一年能給股東的可分配凈利潤也就幾千萬，一個年銷售額只有幾千萬的小藥企這樣釜底抽薪的鋪設渠道，無疑是把企業放在刀尖起舞，稍一個不注意就可以大廈傾覆。

　　誠然，現在很多企業主也是有苦難言，憋著一股惡氣，上游供貨商醫院一家獨大，根本沒有話語權，OTC連鎖化經營割據一方市場，各大藥企在里面快殺紅了眼，作為一個小企業主兩邊受著夾板氣，有這樣的想法也不足為奇。

　　筆者還是想說，市場永遠是弱肉強食，小企業現在要做的不是孤注一擲，而是要務實發展，專心自己的生產，專注自己的核心領域，在核心領域深挖，形成自己的特色，駐起自己的護城河，把一件小而美的事情做專做獨特化，把不擅長的領域外包出去，多和別的企業合作，大家抱團取暖，成本分攤，才是發展的良方。

　　船小好調頭，要用更遠格局的心態去接納目前市面上的新興產物，電商營銷、互聯網醫療平臺、麥斯康萊這樣的專業學術營銷團隊等，借用他們的資源，渠道，再結合自身的優勢，在別人已經踏平的紅海想彎道超車除了極少數的個別，剩下的都拍死在了灘涂上，還是要搶占全新標地，眼光更長遠，培養市場，在能夠接受的試錯成本下，全方位發力，才能讓企業走得更遠。